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김성규

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부대표 COO @로켓펀치
운영, 투자 분야의 인사(HR), 탈렌트핏, 조직문화에 관심
주요 경력 : 로켓펀치 
로켓펀치 채용컨설팅 RPO(Recruitment Process Outsourcing) 전문가 . 인사(채용) 컨설팅. 경영전략(인사/채용) 구인구직 서비스 기획/전략 경력개발프로그램(CDP) 설계

김성규
부대표 COO @로켓펀치

채용의 '업 의 본질' 은 [ 기회의 제공을 통한 자타의 가치의 구현 ] 이다.

김성규
부대표 COO @로켓펀치

우리회사 채용은 왜 실패할까? – 첫번째 이야기

“광고를 올렸는데 일주일 동안 지원자가 없어요. 어떻게 하면 좋을까요?”

초기 기업의 채용의 대부분 의 문제는 회사의 인지도 또는 브랜드의 문제 로 인해 발생하게 된다.
하지만, 숨겨진 다양한 채용의 문제들이 인지도(또는 브랜드) 라는 대표성 뒤에 숨겨져 있다.

채용의 오류를 만들어 내는 다양한 ...
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“광고를 올렸는데 일주일 동안 지원자가 없어요. 어떻게 하면 좋을까요?”

초기 기업의 채용의 대부분 의 문제는 회사의 인지도 또는 브랜드의 문제 로 인해 발생하게 된다.
하지만, 숨겨진 다양한 채용의 문제들이 인지도(또는 브랜드) 라는 대표성 뒤에 숨겨져 있다.

채용의 오류를 만들어 내는 다양한 이유가 있으며, 앞으로 몇 가지 그 요소를 정의 하고 경험을 기반 하여 이야기 드리도록 하겠다.

[ 우리회사의 선발 기준은 명확 한가? ]

채용을 목적으로 할 때 누굴 뽑아야 할지에 정의 할 수 없다면, 누구도 선발 할 수 없는 오류에 빠진다.

‘채용 기준’ 이 없기 때문이다. 그렇다면, 채용의 기준이 뭘까?

직무기술서(Job Description) 라는 내용으로 일반적인 정의가 된다고 볼 수 있다.
이 단계에서 대부분 초기 기업에서 발생하는 오류는 다른 회사 직무기술서 양식에 맞춰 작성 하다 보니, 우리 회사에 비 적합한 작성이 되게 된다.
물론 참고 용도로 잘 작성된 직무기술서(Job Description) 참고는 의미가 있다. 단지, 프레임에 빠져 목적과 다른 결과가 나오기도 한다.

초기 기업에 적용하면 좋을 직무기술서 만들고 활용하기 부분을 조금 자세하게 이야기 드리면 아래와 같다.
1) 모든 직원(대표 포함)이 모여서 일하고 싶은 사람에 대해 이야기 하고, 그 반대의 경우도 함께 정리 한 후 간단한 기준으로 문서 정리 하는 것이 좋다.
2) 업무 역할 별로 필요한 지식과 기술 의 종류 와 수준에 대해 모두 이야기 해보고 정리 하는 것이 좋다. (단, 개발을 매우 잘하는 사람 정도의 막연한 기준 보단, 구체적으로 정의 하는 것이 필요하다)
3) 각 부문에서 중요한 순서대로 5가지 정도 추려낸다. (사실 5가지도 많지만 그 경험은 실제 채용 과정을 통해 실제 경험 해보시길… 과정에서 배워지는 것들이 있음)
4) 5가지 의 기준을 어떻게 판단(평가) 할 것인지 모두 모여 정량 기준 과 정성 기준을 이야기 나눠본다. (그 과정에서 정말 다양한 의견이 나온다 그리고, 가끔 산으로 간다. 자칫 사내 무게감 있는 직원, 예를 들면 대표… 혼자 이야기 하는 경우가 종종 발생한다. 그들은 발언의 횟수를 제안 하는 등 조치가 필요할 수 있다)
5. 직무 적으로 완벽하지 않더라도, 채용 운영의 담당자를 정한다. (통상 대표들이 하게 되겠지만, 추천 하지 않는다, 회사의 애착만큼 채용 대상의 기대치가 높아져 있기 때문에 과정에서 객관화 가 어려울 수 있다. 뭐 다 그런 건 아니지만… )
6. 채용 공고를 올린다. (구성원 모두가 나의 의견이 불특정 다수에게 공개 된다는 작은 짜릿함이 있는 단계이다)
7. 기다린다(?) ( 대부분 초기 기업은 이 단계에서 실망 과 좌절감 을 느낀다… 지원자가 없거나 지원의 수가 적음에 패배감이 밀려들기도 한다. 몇몇 대표들은 사업을 접어야 하나 하는 극단적인 생각이 들기도 한다만, ‘난 자존감이 높은 사람이야. 우리의 가치를 인정받는 날이 분명히 올꺼야’ 생각 하며 금방 잊는다. )
8. 페이스북 등 활용 적극적으로 알리기 시작한다 (이전 동료, 지인, 가족 친지… 등 등 … 이 단계에서 중요한 것! 담당 또는 대표만이 아닌 모든 직원이 이 단계를 진행한다. 적극적 채용 행위를 모든 직원이 해보는 것 도 중요하지만, 이 단계는 주변 이들에게 피드백 받는 컨텐츠가 더욱 중요하다.)
9. 2주 공고 후 2주간의 피드백 과 고민을 다시 한 번 정리 하여 채용공고 업데이트 한다. (당연히 피드백 된 내용에 평가 기준의 재 정의가 필요하면 함께 정리 해두어야 한다)
‘채용은 시스템 과 사람’ 으로 한다.

시스템은 구조화 된 방법(채용 접수 솔루션 같은 전산적 의미 보다 더 범위가 넓은 채용 전반의 기준) 과 그 것을 활용 하는 사람(채용의 구조화 기준을 학습 후 활용 가능한) 이라고 할 수 있다.

시작 단계에서 이미 틀을 갖춘 중견기업 또는 대기업과 같이 하는 것 자체가 무리다.

가장 우리다운 사람에 정의 와 방법을 찾아가는 장거리 경주와 같은 꾸준함이 필요한 부분이다. (너무 급하게 단기에 성과를 이루려 하지 않으면 좋겠다. 그리고 쉬운 방법에 익숙하지 않길 바란다. 결국 다시 원점으로 돌아간다)

이번에는 초기 기업을 대상으로 한 채용의 전분야의 가장 기본이 되는 직무기술서(Job Description) 정의 와 활용 방법(우리회사 채용의 시작)에 대해 이야기 드렸다.

앞으로 시리즈 형태로 우리 회사 채용의 실패율 을 줄이기 위한 방법에 대한 경험기반 이야기를 드리도록 하겠다.

혹, 관련 문의 사항 은 댓글 또는 메일( alpius@rocketpunch.com ) 로 주시면 다음 번 내용 정리(글 작성) 시 확인 후 포함 도록 하겠다.

채용의 문제의 정의와 효율을 높이는 것이 로켓펀치 채용 컨설팅 의 주요 서비스 분야 입니다. ( 대놓고 하는 광고, 역시 서비스 문의도 받습니다. ) – 끝.

초기 기업이 채용을 고민할 때 추천 드리는 책을 하나 추천 드리면 > [ 구글의 아침은 자유가 시작된다. -라즐로 복 지음, 이경식 옮김. RHK (2015) ]

김성규
부대표 COO @로켓펀치

‘초기 스타트업 기업의 재직자 평가는 정말 필요할까?’

결론 먼저 이야기 하면, ‘필요하다.’ 이며, 이미 스타트업 기업들은 다양한 방식으로 평가라는 이름을 붙이지 않고 진행하고 있다.
또는, 기존의 형식적(?) 평가 방식이라면 필요하지 않다고 감히 이야기 할 수 있다.

스스로 한 만큼의 과정을 공정하게 평가 받지 못한다면, 고성과 평가자 와 저 ...
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결론 먼저 이야기 하면, ‘필요하다.’ 이며, 이미 스타트업 기업들은 다양한 방식으로 평가라는 이름을 붙이지 않고 진행하고 있다.
또는, 기존의 형식적(?) 평가 방식이라면 필요하지 않다고 감히 이야기 할 수 있다.

스스로 한 만큼의 과정을 공정하게 평가 받지 못한다면, 고성과 평가자 와 저성과 평가자 모두 회사의 핵심 성과의 목표 기준에 부정적 영향을 주는 결과를 만들게 된다.
따라서, 기본적으로 평가는 공정해야 하고, 공정한 평가를 위해선 현실적인 기준의 정의가 필요하며, 피평가자 와 평가 기준을 충분히 논의 후 평가 결과에 명확한 피드백 이 필요하다.

연말은 일년의 기업 비지니스 의 평가의 시즌 이다. 한 해의 마감과 다음 해의 시작을 준비해야 하는 시점이다.

기업의 재직자 평가를 한다면,
평가의 목적이 무엇일까? 무엇을 위한 평가가 이뤄 져야 할 것인가? 무엇으로 평가 할까? 그리고 누가 평가할까? 어떠한 방식으로 평가 할까?
등 에 관해 가장 우선해서 정의되어야 하는 기준이라고 생각한다.

다른 기업이 늘 평가를 하니까, 우리도 뭔가(또는 뭐라도) 해야 하지 않을까? 정도의 기준의 형식적인 평가는 독이 될 수 있다.

보편적 기업은 평가와 관련하여 KPI( Key Performance Indicator ) 핵심성과지표 라는 구조화 기준으로 평가의 항목을 정하고 해당 기준에 맞춰 평가를 진행하게 된다.

‘성과’는 평가 시작점 이전에 내가 정한 목표를 기반으로 조직과 협의 한 목표의 수준 이며, 유기적 통합의 관점에서 정리가 되어져야 한다.
따라서, 목표 설정에 충분한 커뮤니케이션 이 선행 된 기준의 설정에 따른 정량 지표 와 함께 정성 지표 의 평가 방식에 정의를 통한 기준 수립이 필요하다.

‘핵심’ 은 조직의 정량 목표 달성을 위한 기어도 높은 정의된 기준(지표)라할 수 있다.

평가를 위한 KPI 를 제작하고, 업적 과 성과를 평가 하기 위해, 인사팀(HR) 담당자는 배포와 취합에 상당한(?) 시간을 투자하고, 연봉 계약에 대한 기본 자료의 용도로 사용하게 된다.
효과적으로 사용되지 않는 다면, 결국 삽질(?) 을 위한 시간의 투자 일 수 있다.

우선 평가를 위해서는 시스템 과 사람의 준비 가 이루어 져야 한다.
시스템은 평가의 구조화 기준 이며, 사람은 평가자 들에 대한 평가 스킬(피드백 등의 대화법)에 대한 교육이 될 수 있다.


평가제도를 버려라 (팀 베이커 저) 서적 내용 중,
- 평가를 위한 5가지 대화 시스템
1) 분위기 평가 대화
2) 강점과 재능 대화
3) 성장 가능성 대화
4) 학습과 발전 대화
5) 혁신과 지속적인 개선 대화


초기 스타트업 의 경우, 무수히 많은 방향의 변경이 예상 될 수 있으며, 어제까지의 목표가 오늘은 더이상 아닌 경우들이 발생한다.
따라서, 1년의 기간의 목표설정과 평가 보다는 큼직한 분기별 목표를 수립하되, 분기 단위 평가가 더 적합 할 수 있다.

틀을 갖추지 않은 초기 조직은 분기별 목표 수립과 각 담당자의 역할에 대한 기술을 하되, 분기 단위로 재직자 모두 참여하여,
의견을 조율 하고, 상호간 의견에 관한 솔직한 토론 그리고 피드백의 시간을 추천 하고 싶다.

따라서, 초기 스타트업 이라면 각 담당자 들의 역할에 대한 정의와 피드백 과 휴먼 터치 기준의 방식의 도입하여, 수시로 커뮤니케이션 을 진행 하는 것을 추천 하고 싶다.

초기 스타트업 기업의 사업계획에 맞는 계획수립 과 체크(평가) 는 중요하다. 단, 특정 시즌에 맞춰 의식화 하여 정리 하기 보다는, 평상시 커뮤니케이션으로 평가가 필요하지 않는 문화를 만들어 보면 어떨까 싶다.

회사의 HR 운영 구조를 만드는 것은 중요하나, 우선 순위에 맞는 제도를 도입하여 불필요한 누수를 방지 하는 것이 더욱 중요하다고 생각한다.
또한, 평가를 하는 기본의 목적에 위배되는 행위가 아닌지 진중하게 고민하고 결정 하길 추천 드린다. -끝.

김성규
부대표 COO @로켓펀치

"부대표님, 많은 채용 경험이 있으실 테니 스타트업에 적합한 인재 기준을 어떻게 보세요?"
이러한 질문은 누구의 입을 통해 나오느냐에 따라서 무난 한 질문(실제로는 가장 많이 듣는.......) 이거나, 신박한(?) 질문이 되기도 한다.

'역량을 기반한 적합인재' 강산이 두 번 바뀔 근 이십여년 동안 채용프로젝트를 진행하며, 가장 기본이며 강박 ...
더 보기 "부대표님, 많은 채용 경험이 있으실 테니 스타트업에 적합한 인재 기준을 어떻게 보세요?"
이러한 질문은 누구의 입을 통해 나오느냐에 따라서 무난 한 질문(실제로는 가장 많이 듣는.......) 이거나, 신박한(?) 질문이 되기도 한다.

'역량을 기반한 적합인재' 강산이 두 번 바뀔 근 이십여년 동안 채용프로젝트를 진행하며, 가장 기본이며 강박에 가깝게 각인되어 있는 명제 이다.

모든 기업은 속성이 다르듯 모든기업에 적합한 사람의 정의는 다르다고 생각하고 있으며, 문의를 받게 될경우 그와 같이 이야기 드린다.

따라서, "해당 직군에 적합한 인재상은 이것이다."'라고 이야기 하는 것은 어쩌면 대단히 무모하고 용감한 이야기 일 수 있겠다.

대신, 스타트업 의 그간의 경험으로 가장 중요한 역량을 이야기 드리면, 단연 '러닝커브(Learning Curve)' 라고 할 수 있겠다.

대부분의 스타트업 기업은 직무 기반 지식(경험)이 무용한 상황이 종종 발생한다 라는 이야기를 드린 적이 있다.
미 경험에 문제에 접근 하기에는 학습역량 이 가장 중요 하다고 본다.

역량기반선발 에서는 직무 관련한 과거에 유사 경험을 했을 경우, 현재 를 포함한 미래에 문제 대응기준이 된다고 판단한다.
따라서, 얼마나 알고 있는가의 기준보다, 어떻게 활용(실행) 할것인가? 또는 해봤는가? 의 기준에 평가 해야한다.

그러한 이유로, 가변성이 높은 스타트업 선발 역량중 현재 최고 역량은 '러닝커브' 라 할 수 있겠다.

그렇다면, '러닝커브' 의 역량은 어떻게 평가 하겠는가? 의 질문이 이어 나올 수 있겠다 라고 생각한다.

첫째는 직무관련 학습경험 이다.
그간의 본인의 직무( 전략, 기획, 마케팅, 세일즈 ... 등 등) 의 깊이 와 활용 범위를 넓히기 위해 어떠한 접근(단순히 관련 자격증을 보유하고 있는 것은 아님) 과 성과 를 체크 해보는 것을 추천한다.

둘째는 다른 학습의 정도( 예를 들어 주짓수를 배운다거나, 비 전공자가 코딩을 배운다거나... 등) 를 체크 해보는 것이 좋다.
학습 역량은 단순히 직무와 관련해서만 발현 되지 않기 때문이다.

셋째는 학습계획서 등 의 에세이를 과제로 주고 일정시간(4~5일 정도를 넘기지 않는것을 추천한다) 이후 함께 이야기 해보는 것을 추천 한다.
단순히 이러한 결과를 제출하세요 가 아닌, 상대의 문제에 접근하는 과정에 대해 조금더 이해를 높이기 위한 것에 초점을 맞춰 상호간 충분한 이야기를 나눠 보는 것을 추천한다.

필자의 경우, 러닝커브 역량을 평가 하기 위한 질문 으로 '특정장소( 예: 중국 연변_서간도 ) 를 여행 한다면 여행 계획을 어떻게 짤것인가? ( 여행 가방에 넣어가는 준비물을 포함 함 )' 등 을 주로 쓴다.

생경한 장소를 가게 될 경우 그간의 경험이 자연스럽게 반영 된다. 아마도, 스타트업 의 가변성 높은 업무에 접근하는 방식을 유사하게 체크 가능할 수 있다. (단, 평가자가 적절한 면접 에 학습이 되어있어야 하며, 적절한 훈련이 되어있어야 한다)

상기와 같은 이유로, 여행의 경험을 면접 때 체크 해보는 경우 의외의 수확(?)이 있을 수 있다.

팁 으로 한가지 정도 더 드린다면, '회복 탄력성' 정도의 역량일 것이다.
스타트업 의 특징이 다양한 압박(스트레스) 상태에 노출 되어 가능성이 높으므로 스트레스 관리 역량 역시 선발 단계에서 인성검사 등으로 확인 하는 것을 추천 한다.

'직무의 지식 과 기술' 을 선발 장면에서 체크 하는 것 역시 중요하지만, 사람에 대한 접근(인성역량) 등을 체크 하는 것이 작은 조직에선 더욱 중요하다.

[ 로켓펀치 채용 컨설팅 ] 에서는 해당 솔루션으로 'Talent Fit (탈렌트핏) 스타트업 선발, 진단 인성 검사' 를 제공 합니다.
(서비스 문의 : alpius@rocketpunch.com)

김성규
부대표 COO @로켓펀치

"회사 구조조정으로 이직을 해야 할 것 같은데, 괜찮은 스타트업 하나 추천 부탁해"
이십 여년 전 입사 동기들에게 최근 연락의 수가 늘었다.

IMF 시절 어렵게 입사해서 치열하게 또는 무난하게 대기업과 외국계 기업 의 차 부장(이른 친구들은 임원을 달기도 했다) 으로 있던 친구들이 최근 평생직장을 진지하게 고민하고 있다.

아직 한창인데, 조직에 ...
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이십 여년 전 입사 동기들에게 최근 연락의 수가 늘었다.

IMF 시절 어렵게 입사해서 치열하게 또는 무난하게 대기업과 외국계 기업 의 차 부장(이른 친구들은 임원을 달기도 했다) 으로 있던 친구들이 최근 평생직장을 진지하게 고민하고 있다.

아직 한창인데, 조직에서 바라보는 경쟁 기준에서는 소수의 핵심인재 몇 몇을 제외 하고 알아서 빠져 줬으면 하는 느낌이다.

2000년 초반에 '벤처기업의 붐' 과 유사한 스타트업의 시대가 4차 산업혁명 시대와 함께 왔다.
(개인적으론 4차 산업혁명의 핵심을 명쾌하게 정리한 이를 보지 못했다. 주섬주섬 지식을 역어 이런 것이 4차 산업혁명이다 의 정의를 만들어 내는듯 하다)

오래지않은 나의 스타트업 경험으로 볼 때 대한민국 스타트업에 대한 한 단어의 정의는 무의미 하다.
소위 잘나가는 스타트업 을 포함 한 대부분의 스타트업 기업의 조직 구조화는 대부분 기초 수준이며, 안정적 조직의 구조를 설계 하는 것보단 생존을 위한 매일의 연속이 더 가깝다고 볼 수 있겠다.

한방(?) 을 꿈꾸는 대부분의 스타트업 대표 들은 오늘도 'J커브' 의 급격한 성장(정성 or 정량)에 총력을 다하고 있다.
그 안에서 우선순위 의 선정은 당연하며 성장을 제외한 대부분의 구조화 요건들은 잠시 미뤄지는 것이 일반적이다.

투명한 경영을 기초 하지만, 그 투명의 본질이 되는 컨텐츠 가 부족하다. 따라서, 현재로는 무용한 장치 일 수 있겠다는 이 역시 개인적인 생각이다.

어찌했던 늘 재화나 용역이 부족한 스타트업 이지만, 혁신적 성장을 위해 경력직 선발을 하게 된다.

좋은 사람은 기존의 기업 이던, 스타트업 이던 통용 되지만 역할에 관해서는 상당히 많은(?) 다름이 있다.
경험을 기반해서 스타트업에 이직을 준비하는 기존 구조의 기업 경력직 대상으로 몇가지 이야기를 드리도록 하겠다.

[ 헤드헌터 들의 늪 스타트업 ] (이 부분은 차후 따로 정리된 글을 쓰도록 하고...) 이 된 이유는, 스타트업 대부분의 담당자 들이 채용해야 하는 경력직에 기준에 대해 명확한 정의를 내리지 못하기 때문이다.

기존 기업에서 사용했던 직무의 스킬은 스타트업에 오면 1/10 도 고데로 적용 하기 어렵다. 그 이유는 스타트업 의 삶은 생물처럼 매일 다른 상황에 놓이고 확장 또는 축소 그리고 소멸(?)되기 때문이다.

대부분 경력자의 직무 기준인 "내가 이만큼 하면 다른 연계 담당자가 이정도 해서 맞춰지겠지?" 는 꿈에 가깝다. 다들 각자의 부분에서 바쁘고, 때론 전혀 모르기도 한다. (설마? 실제로 그렇다!) 하지만, 신기하게 조직이 굴러간다.

"내가 S사의 마케팅 팀장 이였는데~, 내가 L사의 개발 총괄 이였는데 스타트업 기업에 가면 그냥 임원 정도 되는 것 아니야?" ... 실제 그런 경우가 많긴 하다. 그렇게 그간의 경력과 경험으로 쉽게 임원이 되긴 한다. 급여의 50~80%를 줄여 가며, 나중에 성공의 꿈을 꾸며 내가 하면 드라마틱 한 혁신적 기업이 될 것이라는 근자감 으로 기분에 따른 합류가 이루어 지기도 한다.

대부분 셀러리 들은 내맘데로 일 할 수 있는 자기회사 그리고 퇴사가 없는 평생 회사를 꿈꾼다.

만일, 막연한 현재 문제의 대안으로 스타트업 경력 입사를 계획 한다면, 다시 한 번 진지하게 고민해 봐야 한다.

최우선은 [ 직접 경험 ] 해봐야 한다.
최소한 스타트업 에 있는 담당자를 통해 실제 환경에 대한 진지한(?) 대화 를 나눠 보는 것이 필수 사항이다.
그 회사를 경험할 수 있다면 작은 프로젝트 단위로 참여해 보는 것을 추천 한다.

데모데이 등 스타트업 행사에 우선 참여 해보는 것을 또한 추천한다.
판교 나 강남 인근의 스타트업 집합소(위워크, 창조경제혁신센터, 스타트업캠퍼스 등) 를 직접 가보길 권한다.

우선 그들과 말이 통하는지 먼저 체크 해보길!

두 번째는 실제 [ 명확한 포지션의 협의 ]이다.
대부분 스타트업 의 경우 돈 버는 직무를 제외 하고는 R&R이 명확하지 않으며, 그게 대부분 스타트업 현 구조에서는 지극히 정상적인 것이다.
상황에 옳고 그름을 판단하느라 시간을 쓸 여유가 없다.
내가 무엇을 할 것인가에 정의 하고, 기업과 그 조각을 맞춰 가는 노력이 필요하다.

세 번째는 [ 임금의 기준 과 지급 방식의 협의 ] 이다.
대부분의 오해는 수익의 배분과 급여 정산의 방식에서 발생한다. (물론 일의 방식도 유사한 수준에 오해를 발생할 수 있다)
서로 표현하는 단어 의 기준이 다를 수 있다. 해당의 영역은 상호간 명확하게 정의 할 필요가 있다.
스타트업 의 젊음을 논하기엔 물리적인 나이와 지켜야 할 것들이 많은 경력자들은 이 부분에서 혼란스럽다.
철학과 방향성을 지지 하지만 ‘그건 니(당신)생각이고’, 가족들이 함께 그 고민을 해야 할 필요는 없다고 생각한다.

네 번째는 [ 대표이사 와 관계 형성 ] 이다.
대부분 오너 기업은 대표이사의 의지와 철학 그리고 방향성으로 유지 된다.
이 부분에 상호간 문제가 있다면, 적절히 정의 해야 한다.
스타트업 기업의 대표는 경력자들의 연령과 비교 해 더 어리거나 비슷할 수 있다.
생존이 중요한 순간에 대표이사는 회사의 중심(무너지면 회사가 끝남)이다.
상호 존중이 가능하도록 회사의 문화를 기반한 관계 형성이 필요하다.

다섯 번째는 [ 문화의 이해 ] 이다.
마지막으로 이 부분이 안 맞으면 빨리 그리고 과감히 정리해야 한다.
대부분 사람은 잘 변하지 않는다. 꾸역꾸역 안 맞는 것을 한다고 해서 맞춰 지긴 어렵다.
조직의 생리(?) 라는 문화에 대한 이해 없이 무턱대고 입사하다간 해당 기업과 스스로 큰 내상을 입는다.
정답이 없는 생태계이나, 오답은 명확하다.

따라서, 상호간 정답의 기준과 사고의 수준이 유사한 회사를 선택해야 하며, 꾸준한 커뮤니케이션을 위한 노력만이 답이다.
다른 것 역시 그러하듯, 막연한 스타트업 이미지의 안개를 걷고, 안으로 들어와야 보이는 것 들이 있다.

모든 조직의 근간은 사람이다. 작은 조직일수록 한사람 이 미치는 영향력은 크다.
조직의 중요한 직책을 맡은 사람일 수록 더욱 그러하다 하겠다.

따라서, 선발 당시에 인성 기반의 검증은 반드시 필요 하며, 작은 조직 선발의 도구로 [ 로켓펀치 채용 컨설팅 ] 에서는 기업 선발에 Talent Fit(탈렌트핏) 선발 검사를 제공 합니다.
( 서비스 문의 : alpius@rocketpunch.com )

김성규
부대표 COO @로켓펀치

"예산이 200 만원 정도 있고요, ios 중급 개발자를 뽑고 싶습니다."
스타트업 채용 담당자를 로켓펀치 채용컨설팅의 목적으로 만났을 때 가장 많이 듣는 이야기 입니다.

대부분의 초기 스타트업 인재선발 기준은 대표 또는 개발이사(CTO) 에 의해 계획 됩니다.

개발 계획에 따른 채용의 계획에 연장으로 채용 단계를 설계 하지만,
기존 리소스 를 ...
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스타트업 채용 담당자를 로켓펀치 채용컨설팅의 목적으로 만났을 때 가장 많이 듣는 이야기 입니다.

대부분의 초기 스타트업 인재선발 기준은 대표 또는 개발이사(CTO) 에 의해 계획 됩니다.

개발 계획에 따른 채용의 계획에 연장으로 채용 단계를 설계 하지만,
기존 리소스 를 대상으로 현재 목표를 이룰 수 있는 방법에 대한 충분한 고민없이 계획된 공장의 부품처럼 구매 계획된 수순으로 진행 했을 경우 리스크가 발생될 가능성을 가지게 됩니다.

실제 스타트업 기업 미팅을 했을경우 당시 해당 문제의 해결이 채용보다는 조직에 대한 직무 조정 및 우선순위 계획의 변경이 시급한 경우가 있었습니다.

이럴때 대부분 채용계획을 당분간 고사 하고, 시간을 두고 준비할 것을 추천 드립니다. (실제로는 "계획 없는 채용을 하는 것보단 그 비용으로 직원들 맥북프로 를 사주세요" 라고 합니다^^)

이러한 리스크를 방지 하기 위한 가장 좋은 방법은 직무정의서 작성에 관해 재직자 모두(또는 채용대상 조직 / 대부분 스타트업의 경우 인원이 많지 않으므로 ...) 가 모여 충분한 대화(참여) 가 필요 하다고 생각합니다.

작은 조직이 가지는 힘은 빠른 의사결정 속도, 잦은 커뮤니케이션(잡담도 좋아요!)을 통한 방향성에 공감과 이해, 마이크로골(단기목표) 을 이루기 위한 집중력 등 이라 할 수 있겠습니다.

이 과정을 이룰 때 중요한 부분은 각 각의 셀(Cell) 의 역할을 하는 구성원 입니다.
과정에 구성원의 참여의 범위를 최대한 넓혀 소속감 과 조직문화를 만들어 가는 것이 목표 산출물 도출보다 더욱 중요한 요소라고 생각합니다.

따라서, 좋은 기업이 되기 위해 수익 목표 만큼이나 사람(구성원)에 대한 목표 관리도 중요 한 부분입니다.

스타트업 은 늘 재화와 용역이 부족합니다.
구조화 된 기업들 처럼 각각 의 단계를 나눠 취할 수 없으므로, 계획돈 상황에서 최대한의 이익점(효율)을 높이는 고민이 필요합니다.

스타트업 기업의 채용공고는 효율성 높은 마케팅 수단 입니다. (구글로 스타트업 기업명을 검색해보면 대부분 기업의 채용 페이지가 뜹니다. 특별한 장치가 없다면 로켓펀치 기업페이지가 뜨겠죠? 간혹, 블라인드 또는 잡플레닛 이 뜨는 경우도 있죠. 이유는 따로 설명 안드리겠습니다.)

채용을 잘하기 위해선 인스턴트 기획이 아닌 꾸준한 조직원 과의 소통이 필요합니다.
정의 되지 않은 조직은 우리에게 적합한 사람을 선발할 수 없습니다.

시간을 두고, 직무정의서 를 조직원과 함께 작성해 보세요.
( 로켓펀치 채용컨설팅 서비스 문의: alpius@rocketpunch.com )

김성규
부대표 COO @로켓펀치

“입사할 때 지금의 선발 기준으로 준비 해야 했다면, 저는 아마 탈락 했을꺼예요.”
신입사원 공채 면접을 위한 재직자 대상 ‘면접관 교육’ 진행중 심심치 않게 듣는 이야기 입니다.

최근 대기업 에서는 ‘일 잘하는 실무형 인재’ 를 선발하기 위한 각각의 선발 기준의 정의를 만들어 내고 있습니다.
필요하다면 외부 전문기관에서 컨설팅을 받기도 하고 ...
더 보기 “입사할 때 지금의 선발 기준으로 준비 해야 했다면, 저는 아마 탈락 했을꺼예요.”
신입사원 공채 면접을 위한 재직자 대상 ‘면접관 교육’ 진행중 심심치 않게 듣는 이야기 입니다.

최근 대기업 에서는 ‘일 잘하는 실무형 인재’ 를 선발하기 위한 각각의 선발 기준의 정의를 만들어 내고 있습니다.
필요하다면 외부 전문기관에서 컨설팅을 받기도 하고, 인사(HR)팀 주관으로 선발 평가 기준을 구조화 합니다.

어떤 사람이 우리 회사의 적합한 인재 일까요?

기업에서는 매년 상 하반기 재직자 평가를 합니다.
해당 평가의 기준으로 고성과자 와 저성과자를 구분 하여 평가와 보상 요건에 적용을 합니다.

신입사원을 선발 할 때, 입사 이후 고성과를 낼 가능성이 높은 사람을 뽑게 됩니다.
따라서, 재직 사원중 높은 성과를 내는 대상자를 선정하여, 그들이 가지고 있는 우수 역량을 다양한 방식으로 획득 하고,
그에 기준에 맞춰 채용의 평가 과정을 설계 하게 됩니다.

마치 신입공채 의 과정은 100미터 달리기 선수를 선발해야 하는데, 직접 달리기를 시키지 않고 다른 근거 기준으로 선발 하는 것과 같다고 할 수 있습니다.

사람을 뽑을 때 가장 효과적인 방법은 ‘함께 일 해보기’ 입니다.
인턴십 의 경우가 그 대표적인 경우라고 할 수 있습니다.

하지만 그렇게 진행하기 어려울 경우, 선발 검사 와 면접 등 의 다양한 방식의 적용이 필요 합니다.

대부분 신입공채 선발 과정은 좋은 사람을 선발하기 보다, 우리 회사와 적합성이 높지 않은 대상자를 걸러내는 것을 우선 합니다.

채용의 전 과정 중 가장 중요한 것은 우리회사의 채용 기준에 적합한 채용 단계(채용 매트릭스) 를 선정하고, 각 단계별 평가 역량을 정의 하고, 평가 기준을 만드는 것 입니다.
물론, 서류전형의 정량적 기준 외 에세이 와 면접을 위한 평가를 위한 재직 평가자 교육을 진행 하게 됩니다.

[ 적합 인재 선발 도구 Talent Fit(탈렌트핏) ]

탈렌트핏 은 ‘인재 적합도’ 에 기반한 선발 검사 입니다.
필요 인재의 요건을 정의한 TRS(Talent Requirement Survey) 결과와 개인 잠재력을 진단한 BTI(Big 10 Inventory) 결과의 상호 매치를 분석하여 적합도 여부를 측정하는 도구 입니다.

우수인재 에서 적합 인재 로의 선발기준이 변화된 현재의 시점에 필요 인재의 요건을 정의하여 개인의 잠재력 진단 결과 와 함께 우리회사에 보다 적합한 인재 선발에 의미 있게 사용 되고 있습니다.
또한, 해당 검사는 선발의 용도 이외의 조직진단 에도 활용이 가능 합니다.

(TRS)필요 인재의 요건 항목은 1)업무 경험(Work Experience), 2)직무 역량(Job Competency), 3)업무 성격(Work Personality) 이며, 재직자를 대상으로 기준 항목을 추출 합니다.
(BTI)개인 잠재력 진단 항목은 1)업무 스타일(Workstyles), 2)개인 역량(Competency), 3)개인 성격(Personality) 의 항목의 추출로 TRS와 함께 적합도 분석에 초점을 맞춰 활용 합니다.

2018년 하반기 신입 공채에 로켓펀치RPO 와 전문컨설팅 사 pbCG 가 공동 개발한 적합 인재 선발의 핵심 도구인 Talent Fit(탈렌트핏) 을 기반으로 진행한 K금융사 의 프로젝트를 성공적으로 마무리 하였으며,
Talent Fit(탈렌트핏)은 ‘일 잘하는 실무형 인재’ 라는 금번 채용 슬로건에 맞춰 단순히 아는 것의 수준을 넘는 ‘할 줄 아는 역량을 가진 인재의 선발 검사(도구)’ 로 활용 하였습니다.

로켓펀치RPO 는 기업의 선발과정 구조설계 컨설팅 과 전문 과정 대행을 통해 효율적인 채용 기획 과 운영 솔루션을 제공 합니다. ( 서비스 문의: alpius@rocketpunch.com )

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